Сесть на гребень роста
С Сергеем ГЛАЗЬЕВЫМ, известным экономистом, беседует заместитель главного редактора журнала «Однако» Андрей Кобяков.
Прорваться в новый техноуклад
— Сергей Юрьевич, необходимость проведения новой индустриализации ставит перед системой управления сложные организационные и институциональные задачи. В нашей прошлой беседе («Однако», 2011, №3) вы упоминали об «идеологической ловушке некомпетентности», в которую угодила управляющая система. Возникают вопросы: способна ли наша система управления справиться с этим и что нужно сделать, чтобы она оказалась адекватной поставленной цели?
— В сложившейся системе управления реализовать призыв к модернизации, к переходу на инновационный путь развития, который исходит от руководства страны, невозможно никак. Нынешняя система управления не заточена под крупные созидательные проекты. Ломать не строить. Для перехода на инновационный путь развития необходима чёткая постановка цели и выбор приоритетов.
— Любая созидательная задача на порядок сложнее разрушительной. Я библейское «время разбрасывать камни, и время собирать камни» не раз пытался представить себе буквально. Вот стоит дом, подойти, эти кирпичи вынуть и разбросать куда-то по окрестности — это одни трудозатраты. Но чтобы потом из них собрать это же самое здание, надо за каждым пойти, нагнуться, принести его назад, нельзя швырнуть, ведь кирпич может разбиться и здания не будет. А ещё нужно иметь план этого сооружения, нужна организация работ, так как в одиночку этого не сделаешь, а значит, дисциплина, распределение обязанностей… То есть любой созидательный процесс выходит сразу на порядок сложнее разрушительного. И что же, при такой картине постоянной деградации системы управления в России шансов на развитие может вообще не быть у нашей страны?
— Шансы как раз есть. Я об этом уже говорил в нашей прошлой беседе, что сейчас для отстающих стран, для нас, в частности, в этот момент открывается окно возможностей — возможностей для прорыва в новый технологический уклад. Правильно выбрав приоритеты, сконцентрировав ресурсы в точках роста нового технологического уклада, можно получить гигантский эффект.
— Тем более что и наработки определённые есть, и школы кое-где ещё сохранились научные и так далее. То есть это строительство нового уклада может происходить отнюдь не на пустом месте. Хотя мы же знаем примеры — как в какойнибудь Южной Корее, что и на пустом месте даже можно организовать «экономическое чудо». А уж тут-то существуют мощные резервы, которые можно было бы подключить для этой цели. Но насколько оперативно возможно провести эту перенастройку системы? Ведь многих кадров нет, ликвидированы какие-то важные системные элементы структуры принятия решений и планирования…
— Дело даже не столько в непонимании того, как это сделать. Проблема в отсутствии последовательности, рассогласованности действий. У нас антикризисная программа создавалась вне всякой связи с ранее принятой концепцией долгосрочного развития страны до 2020 года. Если бы эти программы оказались связаны, то результат был бы совсем другой. Ведь именно так планировали антикризисную стратегию развитые страны. Посмотрите: 80% антикризисных расходов Кореи — это повышение энергоэффективности, внедрение энергосберегающих технологий; более 50% антикризисных расходов Европы — то же самое. Да и в Америке квинтэссенцией антикризисной программы американского руководства было обращение Обамы к академическому сообществу, что надо резко поднимать расходы на науку. А что у нас? Мы единственная страна из «двадцатки», которая сократила расходы на науку в кризисный период. Беда в том, что даже при правильной постановке целей, средства экономической политики направляются не на достижение этих целей, а на реализацию сиюминутных интересов более влиятельных структур, чем правительственная технократия.
Вот это отсутствие в системе управления дисциплинирующей связи между целями, задачами, приоритетами и инструментами — это и есть главная проблема. Потому что всё рассыпается, нет клея, на котором собирается вся управленческая структура. Цели сами по себе получаются — это пиар. Телевидение и придворные журналисты их успешно транслируют. Задачи — это уже нечто другое. Задачи ставятся более хаотично, несистемно. А из поставленных задач выполняются только те, в которых заинтересованы влиятельные структуры.
У нас не так много осталось ресурсов, я имею в виду интеллектуальных, человеческих, научно-технических. Но они ещё достаточны для того, чтобы совершить прорыв.
— Удержаться от дальнейшей деградации, прежде всего. Но вообще-то, конечно, это надо делать именно через переход в наступление. Россия вообще, я уверен, — страна проектная. Она если себя в проекте не находит, то начинает буксовать. Водку квасить начинаем. Либо вы воодушевите человека, тогда ему понятно, ради чего он работает. Он передаёт свою энергию следующему поколению, детям своим: «Смотри, это я построил». А почему это построено было? Потому что была задача решить проблему обороноспособности, первыми в космос полететь, поднять престиж страны. И это работало гораздо более эффективно, чем простая идея о зарабатывании денег. То есть нам просто необходим настоящий Проект. И он должен быть в сфере прорыва на следующий технологический уровень — стать лучшими.
— Да, проект понятен — прорыв на инновационный путь развития. Но этот образ желаемого нельзя реализовать в той системе управления, которая сложилась. Политическая воля в том-то и должна заключаться, чтобы перевести желаемое в плоскость действительного. Для этого нужно реализовать систему мер, набор которых очевиден. Нужна система стратегического планирования, основанная на научном прогнозировании, которое наше научное сообщество вполне способно генерировать. Более того, я скажу, что с точки зрения постановки приоритетов, процентов на 80 они поставлены правильно. Контуры нового технологического уклада уже видны. Это комплекс производств, который растёт в мире темпами примерно 35% в год независимо от кризиса. Кризис на эти темпы роста никак не повлиял. По некоторым направлениям мы видим скачки 50–100% в год.
Что это за направления? Новый технологический уклад основывается на трёх ключевых факторах. Это нанотехнологии, результаты проникновения на наноуровень понимания материального мира, который позволяет конструировать совершенно новые материалы, новые технические устройства и проникать на уровень клетки живого организма. Клеточные технологии и генная инженерия — это второй ключевой фактор, тесно связанный с первым. Нас учили в марксизме, что главное — это средство производства. Так вот средства производства в клеточной медицине и нанотехнологиях одни и те же — это электронные микроскопы, электронные зонды, которые позволяют оперировать атомами и молекулами и конструировать совершенно новые структуры как материального мира, так и органического. И третий фактор — это дальнейший прорыв информационно-коммуникационных технологий. Здесь технологическая траектория естественным образом легла на наноуровень: главная технологическая траектория в электронике — это миниатюризация. Есть такой закон Мура, который говорит, что каждые два года происходит уплотнение элементов на электронных схемах в два раза. Таким образом, сочетание нанотехнологий, информационно-коммуникационных технологий и биомолекулярных технологий даёт качественно новый эффект во всех сферах экономики.
Вот ядро этого технологического уклада, которое включает в себя производство средств производства — электронных микроскопов, средств измерения, наноматериала, нано устройств, новых источников света. Нанотехнологии, например, в солнечной энергетике дают просто революционный прорыв. Удельная капиталоёмкость одного киловатт-часа генерации электроэнергии на современных солнечных батареях с помощью нанотехнологий уже достигла уровня тепловой энергетики. То есть капиталоёмкость солнечных батарей на единицу получения электроэнергии сравнялась с тепловыми электростанциями. Ну, это лабораторные результаты. Но пройдёт два-три года и так же, как со светодиодами, мы увидим прорыв. Производство светодиодов растёт по экспоненте, потому что они на два порядка эффективнее лампочек, которыми мы привыкли пользоваться. В этом-то и заключается механизм смены технологических укладов. В период структурного кризиса капитал, в конце концов, устремляется туда, где видит колоссальный скачок в эффективности. И когда появляются источники света, которые в сто раз эффективнее традиционных, ясно, что это колоссальная ниша для роста. И туда идёт капитал. Мы уже видим, что у нас завод построили, крупнейший в Европе. Надо сказать, что наша научно-техническая база позволяет делать светодиоды любого класса и спектра. И по новому технологическому укладу у нас есть целый ряд направлений, которые дают нам неплохие ниши. Скажем, по производству тех же самых электронно-зондовых микроскопов российская компания в Зеленограде занимает одно из первых мест в мире, как ни странно. У нас очень многие вещи возникли сами по себе — без всякой поддержки государства, только потому, что нашлись люди, понимающие, как это делать.
— В лазерной технике у нас тоже сейчас прорывы. Новые способы обработки материалов с помощью лазеров — сейчас это совершенно новое направление. Это может потеснить традиционное станкостроение во многих сферах. Зачем нужен металлорежущий станок, когда это может делать гораздо более эффективно и точно лазер, да ещё и под управлением компьютерной программы.
— Да, по лазерным технологиям мы тоже обладаем почти всем спектром технологических возможностей. То есть у нас есть не просто ниши, а даже достаточно большие зоны технологического превосходства, которые можно развивать, наращивать. И таким образом садиться на гребень новой волны экономического роста. Секрет успеха здесь в том, что, если вы попадаете на эту волну в начальной фазе, вам это стоит дёшево. Вы можете дальше на гребне этой волны лететь вперёд, накапливая преимущества и получая сверхприбыли за счёт превосходства, за счёт интеллектуальной ренты. А если попытаетесь на эту волну взойти, когда она уже вошла в фазу роста…
— …то там уже начинает падать норма прибыли…
— …да, растёт капиталоёмкость, падает норма прибыли и т.д. И самое главное, вы вынуждены идти путём технологической имитации, потому что траектория уже сложилась. Когда вы начинаете, вы можете сами траекторию направлять, исходя из своих конкурентных преимуществ. И дальше имитаторы будут за вами следовать и расширять эту технологию и таким образом наращивать ваши конкурентные преимущества. Эта волна несёт сама. В этом и есть окно возможностей, что в период структурного кризиса можно вложить небольшие деньги в правильно выбранные приоритетные направления и получить взрывной эффект, который дальше будет обеспечивать экономический рост на протяжении 20–25 лет. Это фаза роста длинной волны. Вот этот комплекс производств, который составляет ядро и растёт примерно со скоростью 35% в год, мы можем в целом ряде направлений здесь свою нишу занять. А опыт показывает, что достаточно иметь не все технологии нового уклада, а быть лидерами хотя бы в процентах пяти. Это уже даёт колоссальный эффект для экономического роста.
Какие же отрасли генерируют спрос для продукции нового технологического уклада? Прежде всего, из тех, что есть у нас? Самая большая отрасль, оказывается, здравоохранение. И неслучайно сейчас сохраняются довольно высокие темпы роста расходов на здравоохранение.
— Говоря о здравоохранении: оно может предъявлять спрос рыночный или нерыночный? Это важный момент. У нас ведь небогатое население. Неужели наше население будет оплачивать некие новые медицинские услуги в таком объёме, что это может создать достаточный спрос на продукцию нового технологического уклада? Возможно ли это?
— Хороший вопрос.
— Если мы говорим о страховой медицине, хорошо налаженной на Западе, — я понимаю. Если мы говорим о богатых странах, которые решили все бытовые проблемы, — тоже понятно. Для них проблемы продления собственной жизни, решения вопросов здоровья могут выйти на первый план — их жители могут даже большую часть своего дохода на эти цели направлять. А у нас?..
— Я пример приведу. Одно из направлений клеточной медицины — стволовые клетки. Здесь происходят революционные изменения в технологиях здравоохранения. Стволовые клетки дают возможность замены любых видов тканей в организме. Здесь есть наши собственные ноу-хау. Начну с того, что сами стволовые клетки открыли в Харькове ещё в советское время. И длительное время мы до сих пор остаёмся по ряду направлений в науке в этой сфере на передовых рубежах. В частности, есть наша технология, реализованная в Московском государственном университете, выращивания стволовых клеток организма из собственной жировой ткани, на собственном материале. То есть не нужно никаких донорских клеток, никаких материалов вне организма. Из самого организма, из жировой ткани, берётся стволовая клетка, она выделяется на сепараторе. Затем на среде, которая тоже формируется из собственного организма, эта клетка выращивается, масштабируется где-то один к миллиону. Таким образом, выращивается популяция стволовых клеток этого же самого организма в гигантских количествах, для того чтобы стимулировать регенерацию тканей. Где это необходимо прежде всего? При поражениях кожи, когда лечат ожоги. Результаты фантастические. Или возьмём одну из самых распространённых и дорогостоящих болезней в лечении — сахарный диабет, который приводит к деградации сосудов и в предельных случаях ведёт к ампутации конечностей. Операция по ампутации конечности стоит 20 тыс. долларов. А своевременное использование стволовых клеток для регенерации тканей, прежде всего сосудов, даёт возможность избежать деградации сосудов и оживить ноги. Цена этой методики — примерно 4 тыс. долларов. Вот вам две технологические траектории. Одна в предельном случае ведёт к дорогостоящей операции (даже не говоря о текущих расходах на лечение), другая позволяет эту операцию не делать. Причём цена в пять раз меньше.
— Ещё и нога останется цела.
— Не нужно будет тратить деньги на протезы. Это только экономический эффект, даже не говоря о моральном. Таким образом, клеточные технологии в медицине позволяют многократно поднять эффективность медицины. Конечно, медицина — это консервативная отрасль. Но тем не менее в ситуации, когда применение клеточных технологий позволяет найти намного более эффективные методы лечения от возрастных болезней и продлевает тем самым жизнь человека ещё лет на двадцать, понятно, что спрос на медицинские услуги всё равно будет расти. Хотя затраты будут меньше, но совокупный спрос будет расти. Здравоохранение становится самой крупной отраслью.
Конкурентная среда для управленцев
— А какие есть ещё отрасли, предъявляющие спрос на продукцию нового технологического уклада, кроме здравоохранения?
— Кроме этого, несущие отрасли нового технологического уклада — это авиационная промышленность, ракетно-космическая, атомная промышленность. То есть те, которые у нас вполне развиты. Поэтому определение приоритетов, куда нужно вкладывать деньги, — это предмет обсуждения учёных, деловых кругов, государственных чиновников.
Но в конечном счёте получается, что для каждого направления можно разработать стратегию. И некоторые такие отраслевые стратегии у нас уже разработаны. Дальше мы упираемся в отсутствие механизма реализации. Потому что под стратегии нужны институты, которые будут давать кредиты, будут обеспечивать инвестиции и так далее. У нас эти институты в зародыше есть: есть Венчурный фонд, есть Инвестиционный фонд, есть госкорпорации. Но они работают как бы сами по себе.
— Сколько раз пытались создать банки развития — так все попытки оказались неудачными. Какие-то мертворождённые детища оказывались.
— Выяснилось, что мотивационно люди, которые управляют этими институтами, реализуют стратегию минимизации рисков. То есть деньги, полученные от государства, они оставляют на депозитах в коммерческих банках, потому что боятся вложить их куда-то не туда…
— …чтобы не нести за это ответственности.
— Да. И не быть обвинёнными в разворовывании денег. Лучше ничего не делать. Процент идёт. В худшем случае снимут с работы, но не посадят.
Следующий этап — самый сложный — реализация приоритетов, создание институтов, которые будут обеспечивать трансформацию этих целей и задач в реальные действия. Здесь нужны коренные изменения. Это касается кадровой политики. И самое главное в этой политике — механизм ответственности людей за выполнение поставленных целей. Необходимо срочно создавать центральное звено — приводные ремни от целеполагания и постановки задачи к реальным действиям. И здесь другого механизма, кроме создания жёсткой конкурентной среды между менеджерами, придумать невозможно. Должна быть конкуренция между менеджерами, и менеджеры должны нести тем более высокую ответственность, чем на более высоком уровне они находятся.
Скажем, один из самых серьёзных локомотивов роста — это авиационная промышленность. Когда мы говорим о переходе на инновационный путь развития, мы должны понимать, что это именно для таких отраслей. Потому что 85% капитальных вложений в самолёты — это расходы на НИОКР. Самолёт — это, в сущности, материализованные НИОКР. Вот, жёсткая конкуренция между «Боингом» и «Аэробусом». Недавно был скандал — «Аэробус» не выдержал планы выпуска нового самолёта, проиграл «Боингу». Что произошло? Сменили весь менеджмент «Аэробуса». Выгнали с работы с волчьим билетом за то, что они на год сорвали сроки. Я уже не говорю, как бы поступили в Китае. Но с другой стороны, я уверен, если бы у китайцев были наши заводы, наш «Авиастар» в Ульяновске или авиационный завод в Казани, или завод в Воронеже и наши КБ, то китайцы уже летали бы на этих самолётах, они бы двигались вперёд и не покупали бы иностранные самолёты. Это притом что «Аэрофлот» имеет ещё, по сути дела, государственную субсидию за пролёты иностранных компаний над нашей территорией. Вроде бы государство должно получать, а получает «Аэрофлот». Но государственная авиакомпания не покупает российские самолёты. Не потому, что они хуже, — им удобнее покупать импортные с точки зрения сервиса, комфорта, я уже не говорю про другие факторы личной заинтересованности. Если мы ставим перед собой задачу поднять на крыло российский авиапром, это означает, что «Аэрофлот», таможенные пошлины, менеджмент в ОАКе — всё должно работать как единое целое.
— И менеджеры должны нести ответственность перед теми, кто это целеполагание им сверху задал. Иначе говоря, власть должна перейти опять к формуле исполнения своих прямых обязанностей — быть властью.
— Власть должна иметь способность ставить задачи и требовать от управленцев эти задачи выполнять — чётко, по планам, по срокам. Вроде бы никакого откровения в этом нет. Но это означает революцию в кадровой работе. Создание конкурентной среды в системе управления, я считаю, — это сейчас важнейшая задача.
Я уже не говорю про другие более простые составляющие. Хотя от этого они не становятся легко реализуемыми. Например, законодательные изменения. Известно, что в самых инновационно активных странах на один доллар расходов на НИОКР американские корпорации получают где-то полтора доллара субсидий. У меня в книге есть такой график, где видно, как в таких странах, как Финляндия, США, Израиль и ряд других, у которых высокая инновационная активность, государство премирует компании за инновации, за расходы на новую технику. У нас они за это фактически штрафуются. Сама налоговая система устроена так, что она дестимулирует инновационную активность, потому что чем сложнее производство, тем больше НДС и тем больше налоговых сложностей. Поэтому перестройка фискальной системы в пользу инновационной активности — это важнейшая задача, которую мы начали реализовывать, но застряли где-то на полпути.
Сергей Глазьев, 1961 г. р., доктор экономических наук, академик РАН, советник президента России по вопросам региональной экономической интеграции, заместитель генерального секретаря ЕврАзЭс.
Однако 11.06.2013
