Необходима короткая культурная революция

Александр Агеев

РЕШАЮЩИЕ КАДРЫ В УСЛОВИЯХ ВТО

Совсем недавно Россия официально вступила во Всемирную торговую организацию, а это, как минимум, 23 тысячи обязательств, отнюдь не только в вопросах о дотациях или открытости разных рынков. Могу с уверенностью утверждать, что осведомлённость нашего бизнеса и общества о том, что та­кое ВТО в реальном, операционном плане, является ничтожной. Если китай­цы перед тем, как вступить в эту организацию, обучили правилам ВТО сотни тысяч специалистов — юристов, адвокатов, экспертов, консультантов, то у нас об этом знают, я думаю, не более сотни человек. Это показывает нашу компетентностную безоружность и ставит нас перед новой реальностью, ко­торая таит и угрозы, и колоссальные возможности. У нас всего-навсего 200 фирм действуют со знанием дела на международных рынках и внутри стра­ны, и они расположены в 14-ти регионах.

Замечу также, что осведомлённость о правилах ЕврАзЭс практически ещё хуже, чем в ситуации с ВТО. Причём не только у наших специалистов и государственных деятелей, но и зарубежных. Об этом очень мало знает и отечественный бизнес.

Кто-то слышал о стандартах ИСО-9000, кто-то их внедрял, кто-то просто купил на левом рынке свидетельства ИСО-14000, 20000, 26000, 31000 и т.д. То есть для большей части нашего бизнеса, особенно для малого, это абсо­лютно инкогнито. Мало этого, это ведь всего-навсего азы, потому что даже в стандартах ИСО сказано, что есть практики до стандартов (это некая самоде­ятельность, иногда успешная, иногда не очень), затем есть деятельность, от­вечающая лучшим практикам, которые стали стандартами, и есть модели де­лового совершенства. В то время, пока мы думаем о том, чтобы освоить эти стандарты, ведущие мировые компании, разработали свои лучшие практики, которые дают им конкурентные преимущества на годы вперёд.

Мы оценивали состояние базы знаний, которая существует в наших шко­лах бизнеса, и очевидно (каждый даже в бытовом плане понимает), что после всплеска нашего рыночного энтузиазма в стране изданы горы литературы по бизнесу, но большей частью эта литература не кондиционная. То есть мы нашему новому рыночному поколению подчас предлагаем информацию, которая весьма далека от любых стандартов и от генеральных линий, и надо многое вычищать, чтобы привести к какому-то общему знаменателю. Это очень серьёзная тема.

Конечно, есть позитивные моменты. Например, в Сбербанке, где сотрудников обучают практически в принудительном порядке по материалам дей­ствительно талантливым, и там руководство должно чуть ли не зачёты и экзамены сдавать на знание этих новых вещей. Это новый тренд, который отражает те самые модели делового совершенства. Однако в массе своей всё наше образование базируется на полной неразберихе и в методическом, и в содержательном плане, и с такой подготовкой даже стыдно появляться на мировых рынках.

Помимо этого в мире распространяется очень мощная тенденция присоединения компаний к действиям конвенций такого типа, как глобальная док­трина борьбы с коррупцией, как следование неким нормам для делового сообщества со стороны международного уголовного суда, как декларация об открытости в деятельности правительства и др. К ним присоединяются уже десятки стран, а мы об этом узнаём только через деятельность ряда больших сетевых корпораций, которые обязались следовать этим нормам. Наши ком­пании — поставщики и партнёры этих корпораций узнают, что они тоже обя­заны быть антикоррупционными, и это касается тысяч юридических лиц.

На этом фоне, при таких входных данных, я дам несколько, как мне кажется, принципиальных характеристик нашей деловой культуры и сознания управленческих кадров. Я сейчас не говорю ни об инженерных, ни о рабочих кадрах — это отдельная тема.

В первую очередь, мы должны зафиксировать то, что наша культура необычайно разнообразна, она фрагментирована, и не по линиям — боль­шой, средний, малый бизнес, а по каким-то совершенно другим, в том числе по региональным, а самое главное, культурным. Рискну утверждать, что са­мая главная проблема касается нашей идентификации: кто мы такие в этом мире. Уже много лет в разных аудиториях — и в студенческих, и деловых, и на курсах — я предлагаю игру под названием «Странник». Суть её в том, что игроки должны вписать себя в некую ролевую модель, будь то бизнес бра­зильский, китайский, израильский, германский, американский и т.д. и россий­ский. И что интересно, практически молниеносно мы преображаемся в любого игрока — бразильца, американца, китайца, всё что угодно, а вот российская идентификация отстаёт на первых этапах игры по всем позициям. Мы не зна­ем, кто мы такие: не знаем наши сказки, не знаем наши нормы, не знаем, со­циалисты мы или капиталисты, какое у нас будущее. Отсюда аномия, отсюда автаркизм каждого отдельного человека, отсюда плохое использование капи­тала доверия, капитала сетевого, то есть тех принципов, которые составляют основу современного рыночного успеха. Правда, для полноты картины сле­дует отметить, что российская команда при всех этих проблемах всегда по­беждает, но это на следующих фазах игры.

Второе принципиальное отличие нашей культуры — абсолютная заражённость коммерческой патологией. Тогда как наука давно уже (прежде всего, ста­раниями Джона Нэша) доказала, что Адам Смит ошибся, думая, что каждый, стремясь к эгоистическому успеху, даёт общественное благо всем вместе. Он доказал, что, напротив, кооперативные стратегии дают наивысшее обществен­ное благо. В то же время мэйнстрим всей нашей жизни — это прибыль, при­быль, прибыль и, как вариант, личное обогащение, невзирая ни на что.

Третья важнейшая черта нашего бизнеса — жажда силы. Силы в любом качестве, начиная от того, что было «бригадой», начиная с силы через раз­ные «крыши» и кончая силой духа. То есть здесь есть и позитивные, и нега­тивные моменты. Но главная проблема в том, что самым сильным хочет быть государство. Мерение силой во всех этих смыслах и есть основа, питатель­ная почва для принуждения к плохому стандарту поведения. Это стандарт жизненный, но фактически, когда бизнес принуждается к коррупции и к несоблюдению стандартов, к плохим моральным нормам, — это банальное преступление, известное международному частному праву.

Четвёртое качество нашего бизнеса — это любовь к фану. Хочется, что­бы было «прикольно». То есть без веселья мы не можем, так было и до 1917 года, так и сейчас. И это очень позитивная черта.

Отдельная особенность в том, что все эти и другие черты очень сильно патентны. У нас латентны как высокие позитивные мотивации в бизнесе, так и негативные, то есть два эти распределения практически стараются скрывать­ся. Многие бизнесы, ведущие замечательную благотворительную деятель­ность, этого стесняются и, как правило, не позиционируют себя, боясь, что как только они объявят себя меценатом, так немедленно придут желающие их раскулачить.

Особая черта нашего бизнеса — это мобилизационность: как была авральность во все времена, так она и осталась, и это тоже позитивная вещь.

Конечно, я бы не хотел, чтобы оставалось ощущение беспросветного будущего. На самом деле при всём этом у нас сохраняются очаги очень высоких культур в бизнесе, превосходящие любые западные модели совершенства. Эти отдельные очаги есть и в космическом секторе, и в ядерном секторе, и в энерге­тике, и в машиностроении, и даже в системе «Водоканала» есть такие образцы. Но они опять же во многом остаются латентными и мало кому известными. Есть отдельный пример «газелей» всевозможных, и это замечательно.

Какой следует вывод из двух посылов: исходя из того, куда мы уже вступили и что из этого следует, и второе — исходя из состояния нашей деловой культуры? Вывод один — нам необходима очень большая, достаточно корот­кая культурная революция. Любая культурная революция начинается, как в Китае, с огня по «штабам». Что такое «штабы» в нашей культуре? Это прежде всего образцы, критерии и состояние отношений с внешней средой.

Начну с образцов. Образцы, которые у нас есть, сформированы, прежде всего, руководством нашей страны. Это пожелание всем школам послушать, как делать бизнес, со стороны людей, вошедших в список первой сотни. Поче­му-то пока кампания не получила продолжения и наши миллиардеры не стре­мятся научить детей, как делать бизнес, однако образцы заданы. Но образцам должны доверять, и доверие возникает либо в условиях катастрофы, когда по­является кто-то типа Данко, либо когда возникает совершенно искреннее мощ­ное покаяние, либо когда возникает принуждение или сверху, или снизу. Что-то одно из этого у нас появится довольно скоро. И появятся новые культурные образцы. Их надо формировать, для этого, прежде всего, есть СМИ, кинемато­граф, литература и т.д. Но в любом случае мы понимаем, что когда появятся образцы, к ним начнут притягиваться и другие модели поведения.

Второй момент — любая культурная революция меняет критерии. Поло­жа руку на сердце мы признаём, что сейчас часто основной критерий — даже не столько прибыль и её производные, сколько «свой-чужой». Но «свой-чужой» могут быть либо по общности воровской практики, либо по общности соединения талантов ради большой идеи. Мы примерно понимаем, куда склоняется основная практика. Но между тем, мировой тренд тоже очевиден и тоже связан с этой борьбой, формируется общность разных кланов. Замечу, что критерии меняются стремительно. В последние годы к переформатиро­ванию критериев подключены всевозможные большие персонажи, и мы по­нимаем, что скоро нам будет очень трудно оперировать понятием ВВП, пото­му что он уже мало что отражает и судьба его осталась на недолгий истори­ческий период. Скоро он будет массированно заменяться понятием «челове­ческий капитал» (при понимании экспертной комиссии Дж. Стиглица, что это тоже на самом деле паллиатив), будут попытки Китая ввести категорию сча­стья в экономические измерения (это очень серьёзная вещь).

Но уже сейчас ведущие мировые корпорации склонны оценивать свою деятельность не столько по рентабельности, по стоимости, ценности фирмы, сколько по экологичности, социальной ответственности и по интегрированной компетентности. В основе всего этого стоит высокая этика. Она не будет, очевидно, доходить в массовом порядке до конфессиональных видов этики, но в любом случае это высокая духовность. Здесь может возникнуть вопрос: почему у нас страна и деловое сообщество так тихи в отношении несправед­ливости в плане присвоения большей части прироста ВВП небольшой груп­пой бизнесов? Легко предположить, что есть иммунитет от всяких революций, есть недоверие к вожакам протеста т.д. Но самое важное, распространяется презрение к тем моделям жизненного успеха, которые утвердились у нас. И это, я думаю, будет сказываться и поощрять перемены.

Третий важный момент для любой культурной революции — общая тенденция открытости. Мы не заметим, как пойдут совершенно новые тренды. Уже сейчас 33 страны подписали соглашение, по которому готовы применять критерии открытости не только к частным лицам, к бизнесам, но и по отноше­нию к государственным деятелям. Буквально в апреле Международный уго­ловный суд принял решение, согласно которому к ответственности будут при­влечены руководители двух стран (правда, пока африканских). Это прецедент небывалого масштаба. Раньше такого не было — государственные деятели относились к категории неприкасаемых. Сейчас наступает время открытости. И как только деловая, экспертная, любая общественность получит возмож­ность контролировать даже Федеральную службу по финансовому монито­рингу (Финмониторинг), где содержится достаточно много информации, когда можно будет обсуждать, анализировать и оценивать бюджетные потоки, когда появятся соответствующие эксперты для такой оценки, тогда придут’ очень серьёзные перемены. Появится такая сила, как абсолютная гласность, абсо­лютная открытость, и отсюда страх, а за страхом появится стыд плохого по­ведения и стыд принуждать к плохим стандартам.

В заключение — оптимистическое. В последние годы мы провели ряд очень интересных мероприятий с молодёжью по реализации специальных обучающих программ, в частности, на Селигере. Мы превратили наши фору­мы не только в разговор взрослых мужчин со взрослыми мужчинами, но и в накачку молодых мозгов технологиями формирования инновационных проек­тов. И мы увидели фантастические моменты, когда собираются 100 человек из нескольких стран, из всех регионов России, которые на входе абсолютно не знают, что такое инновации, и потом они, три дня и три ночи в четырёх ра­ундах представляя свои идеи, сначала формируют своё «Я», «я» командное, находят инновационную идею, за считанные дни при непрерывных мастер-классах, тренингах, психологическом тим-билдинге формируют проекты, от которых потом приходят в восторг потенциальные инвесторы. Наша моло­дёжь желает сейчас получить позитивные, компетентные знания для того, чтобы делать жизнь. И это, мне кажется, очень хороший пример того, что об­разцы появляются, что критерии меняются и та технологическая среда, в ко­торой мы живём, для этого очень благоприятна. Поэтому перемены не за го­рами, а как только будут перемены, будут большие идеи, а большие идеи привлекут к себе и больших людей.

Сборник «Актуальные проблемы инновационного развития. Формирование современной кадровой политики России». Материалы Саммита деловых кругов «Сильная Россия — 2012». (№ 22.) — Тверской ИнноЦентр, 2013

ПОДЕЛИТЬСЯ
Александр Агеев
Агеев Александр Иванович (р. 1962) – видный российский ученый, профессор МГУ, академик РАЕН. Генеральный директор Института экономических стратегий Отделения общественных наук РАН, президент Международной академии исследований будущего, заведующий кафедрой управления бизнес-проектами Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ», генеральный директор Международного института П.Сорокина – Н.Кондратьева. Главный редактор журналов «Экономические стратегии» и «Партнерство цивилизаций». Постоянный член Изборского клуба. Подробнее...