Шамахов В.А. – директор СЗИУ РАНХиГС, профессор, д.э.н.
Мещеряков Г.В. – руководитель проектного офиса СЗИУ РАНХиГС, к.э.н.
В мировом сообществе технологии проектного управления стали неотъемлемым инструментом не только успешного развития бизнеса, но и обеспечения повышения эффективности государственного управления всех уровней.
Говоря о сегодняшнем дне, нельзя не замечать, что прямо сейчас неотвратимо и для многих безжалостно в мире происходит новая технологическая революция.
Она кардинально меняет повседневную жизнь общества, трансформируя форматы взаимодействия людей, делая информацию и технологии доступными каждому.
Она меняет природу человека, развивая новые отрасли знаний, ставя во главу угла цифровые интерфейсы и искусственный интеллект. В успех этой революции вложены гигантские человеческие ресурсы и триллионы долларов.
Увы, приходится с сожалением признавать, что пока Россия находится на периферии этого процесса. Подавляющее количество прорывных исследований делается в США, Европе и Китае. Россия занимает в глобальной науке примерно такое же место, как и в глобальной экономике, где ее доля около 2%. По данным Всемирного банка «The Global Competitiveness Report 2017-2018» в разделе «Higher education and training» Россия занимает 32 место, пропустив вперед такие страны как Коста-Рику, Чили, Мальту[1]. И этот факт нужно признать с определенной неизбежностью, без рассуждений о «великом прошлом».
Задавшись вопросом эффективности, в поисках действующей модели правительства таких стран, как США, Великобритания, Япония, Сингапур и многие другие пришли к проектному управлению. В США в декабре 2016 года президент Обама подписал указ о создании и внедрении стандартов программного и проектного управления в деятельность федеральных органов власти. Теперь исполнительные органы федерального правительства обязаны по закону использовать инструменты проектного управления в своей деятельности.
Получила своё определенное развития эта тема и на постсоветском пространстве.
В Казахстане тема внедрения проектного менеджмента в деятельность органов государственной власти стала довольно актуальной, но темпы, скорость и масштабы данного процесса невысоки. Одним из зачинателей среди государственных органов как ни странно стала Генеральная Прокуратура Республики Казахстан.
По информации из открытых источников проектный менеджмент в органах прокуратуры активно внедряется с 2016 года. Сейчас в портфеле прокуратуры около 300 проектных инициатив, 50 проектов в зоне влияния, 25 — в зоне контроля прокуратуры, 11 проектов на личном контроле руководства Генпрокуратуры. Сразу 5 проектов Генпрокуратуры Казахстана стали победителями четвертого ежегодного конкурса профессионального управления проектной деятельностью в государственном секторе «Проектный Олимп» организованного Аналитическим центром при Правительстве Российской Федерации[2].
Проект «10 мер по снижению тюремного населения» занял 1 место в номинации «Управление комплексным проектом – «Лучший проект года». В номинации «Прокуратура. Smart — управление» первого места на конкурсе удостоился проект «Защита бизнеса».
Проектные офисы были также созданы в Министерстве по туризму и спорту Казахстана, Министерстве оборонной и аэрокосмической промышленности, акимате Астаны, акимате Кызылординской области.
Практические инструменты для успешного проведения масштабных трансформаций в управлении госсектором Российской Федерации звучали в рамках уже упомянутого конкурса «Проектный Олимп» Приводились примеры применения зарубежных успешных практик проектного управления в отраслях управления Российской экономикой. Так инициирован амбициозный проект реформирования всей дорожной отрасли России на основе малазийской технологии Big Fast Results.
Особо отмечался такой инструмент проектного управления, как «истинный север» — точное определение конечной цели. В основе его отказ от задач и трат, которые не работают на результат. Он непосредственно дает возможность планировать изменения их будущим исполнителям и услышать мнение о путях решения проблем исполнителей с мест.
Для примера, истинным севером Малайзия признала рост доходов населения вдвое за 10 лет – с 8 до 16 тысяч долларов. По плечу ли такие амбициозные цели нынешним российским капитанам экономики?
Эти факты красноречиво говорят о том, что методы проектного управления – это устойчивый тренд развития государственного управления в большинстве развитых стран.
По нашему глубокому убеждению, внедрение проектного управления – это не просто инструмент для успешной реализации крупных государственных инвестиционных проектов, это один из инструментов развития экономики нашей страны, ее конкурентоспособности на мировой арене, повышения качества жизни населения, а также инструмент для смены устаревшего бюрократического закрытого мышления.
Проектное управление – это новый, командный, коллаборативный способ взаимодействия.
Положительным является тот факт, что примеры успешного внедрения проектного управления в госсекторе существуют. Однако нужно понимать, что слепое копирование того, что делают другие страны в области проектного управления, может привести к отрицательному результату. Опыт каждой страны уникален и то, что получилось в одном государстве, не гарантирует того, что это же самое получится в другом. Изучение опыта правительств других стран лишь может помочь обозначить направления движения, помочь избежать ошибок, предотвратить возможные риски. Главное – это нарастить собственный потенциал в данной сфере.
Некоторый оптимизм в рассуждениях о дальнейшей истории развития методов проектного управления в государственном секторе добавляет тот факт, что одним из лидеров project management в госсекторе российской экономики является уже на протяжении десятка лет Госкорпорация «Росатом». А как мы знаем глава этой корпорации Кириенко С.В. не так давно переехал на Старую площадь. Это вселяет надежду на то, что в ближайшее время (скорее всего непосредственно после президентских выборов) тема проектного управления в госорганах вспыхнет с новой силой.
Исторически, когда весь развитый мир в восьмидесятые года прошлого века стал переходить на рельсы проектного управления в государственном секторе, и причиной этого был кризис управленческих решений, повлекший множественность кризисных явлений в западном обществе, в СССР предпринимались некоторые попытки экономических и управленческих преобразований. Впрочем, они не давали ощутимых результатов прежде всего потому, что реформы не меняли основ командно-административной системы управления и были направлены лишь на ограничение пользования преимущественно административных методов в сочетании их с некоторыми экономическими рычагами.
При этом современное понимание проекта во многом способствует таким возможностям. Проект подразумевает определенную оригинальность в целях или в условиях осуществления инициативы, т.е. проект — это всегда определенного рода инновация, создание нового, уникального или оригинального результата. В современном бизнесе достичь успеха можно только продвигая новую идею, новый продукт, новую технологию. Понятие «инновации» сегодня может трактоваться достаточно широко, при этом органично соединяясь с понятием проекта.
Полагаем, что помимо «инновационности» на сегодняшнем этапе построения системы проектного управления в госсекторе необходимо ввести и такое понятие как прагматичность проектного управления.
На наш взгляд прагматическое проектное управление в госсекторе сочетает в себе следующие элементы:
- отношение к проектному управлению как средству, а не цели;
- первостепенность результатов управления перед процессами управления;
- открытость механизмов для граждан;
- принцип субсидиарности органов власти за результаты;
- множественность центров проектного управления как в регионах, так и на федеральном уровне— локомотивов передовых методов управления;
- акцент на вовлечение первых лиц госуправления в проектное управление.
По замыслу сегодняшних идеологов российской «проектной революции» цель её преобразований – повышение качества жизни граждан, обеспечение конкурентоспособности страны, развитие экономической, социально-политической, культурной и духовной сфер жизни общества.
В Российской Федерации пройден первый этап внедрения технологий проектного управления в работу органов власти. Спроектирован и запущен проектный офис в аппарате Правительства РФ, при Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации создан центр компетенций проектного управления.
В основных направлениях деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года[3] проектное управление было определено в качестве одной из ключевых мер Правительства РФ по улучшению системы госуправления до 2018 г.
Однако, по уровню внедрения и распространения проектных технологий Россия уступает многим странам мира. Это оказывает влияние на инвестиционную привлекательность и конкурентоспособность российской экономики, тормозит внутреннее социально-экономическое развитие.
И если для «внутреннего потребления» с трибун звучат победные отчеты о лучших практиках «внедрения», то при более пристальном изучении процессов, происходящих в региональных органах власти с точки зрения проектного управления можно констатировать в большинстве случаев имитацию этой деятельности, причем имитацию достаточно бурную.
Об этом говорилось на форуме PMBridge Saint-Petersburg 2017, проходившем в марте 2017 года в Санкт-Петербурге[4].
Несмотря на кажущийся прогресс в области внедрения проектных технологий в государственное управление, среди государственных служащих до сих пор нет понимания целесообразности данного процесса: не целесообразности внедрения проектного управления вообще, а целесообразности для каждого из них.
Вопрос, который интересует каждого государственного служащего: а что это нововведение даст мне? Ведь работать по старой схеме привычнее, а новое – опасно. Отсюда – сопротивление.
Сопротивление новому – это естественная человеческая реакция. Каждый из нас, даже зная об очевидных преимуществах изменений (все понимают, насколько полезно было вести бы размеренный образ жизни и заняться спортом), не все предпринимают эти изменения. И вопрос здесь не в индивидуальных качествах каждого человека, таких как безволие, а в том, что для реальных изменений необходимо не только усвоить новые навыки «технически», но и принять их «в голове», изменить свой способ мышления. Однако образ мышления не поддается моментальному и революционному изменению. Ведь всего (в том числе своего уровня развития и зрелости мышления) человек достигает благодаря эволюционным изменениям. Ежедневное, «порционное» погружение в изменения – вот что может помочь не просто преодолеть, искоренить сопротивление.
Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения инновационных методов управления, связаны с неадекватной реакцией людей на эти изменения. Можно утверждать, что ни одна из инновационных стратегий не была внедрена без сопротивления со стороны субъектов управления.
Уже сегодня, анализируя практики проектного управления по регионам Российской Федерации, можно с уверенностью делать вывод о том, что несвоевременная и непродуманная реакция руководства, первых лиц госуправления на такого рода «саботаж» внедрения проектных схем управления, приводит к полному их провалу и как следствие к провалу инновационной политики по региону в целом и значительному ущербу экономическому и моральному ущербу[5].
Провалы и неудачи, связанные с повышением инвестиционной привлекательности региона, выходом на новые уровни бюджетной обеспеченности, неоправдавшиеся надежды на реорганизацию государственного управления — все это происходило и происходит не только с новичками в госуправлении, но и с регионами и их управленцами, достаточно хорошо зарекомендовавшими себя на прошлых этапах развития.
Причиной тому часто становятся инертность и консерватизм, изначально присущие человеку и создающие внешние и внутренние барьеры на пути инновационного развития. Видимо, это послужило одной из причин активной сменяемости глав субъектов Российской Федерации в течении всего 2017 года.
Имитация проектной деятельности в органах госвласти во многом сложилась вследствие того, что организационная структура органов власти жестко регламентирована и в незначительной степени подвержена изменениям под конкретные решаемые задачи, как того требует логика проектного управления.
Вследствие общей инерционности системы государственного управления достаточно сложно сразу определить результаты управляющего проектного воздействия и, следовательно, оценить вклад в это воздействие государственных служащих.
Можно выделить факторы внутреннего и внешнего сопротивления проектным методам управления.
Схема 1
В ходе круглого стола, прошедшего в Северо-Западном институте управления РАНХиГС в рамках Международного форума «Государственное управление»[6] участники поделились своими соображениями о введении так называемого «индекса зрелости» проектного управления в органах государственной власти, в который может быть включена оценка по 5 элементам:
- как развиваются участники и команды проектного управления ИОГВ,
- как проектный офис ИОГВ выполняет свои функции,
- как мотивируются участники,
- как анализируются и применяются в работе лучшие практики проектного управления,
- как осуществляется оценка проектной деятельности в ИОГВ.
По мнению выступавших экспертов, взаимосвязь уровня зрелости проектной деятельности и реальных результатов, несомненно, существует, но для достижения наилучшего эффекта необходимые некоторые условия.
Так, невозможно достичь более или менее значимых результатов при сопротивлении или не вовлеченности высшего руководителя в систему проектных методов.
Обязательным условием положительного развития является формализации проектной деятельности, что автоматически поднимает исполнительскую дисциплину в органе власти.
Несомненно, важны также компетенции, культура и адекватность оргструктуры, от этого в том числе зависит скорость преобразований.
Особенно подчеркивали участники дискуссии, что при реализации госпрограмм исключительно важны регулярность и неотвратимость управленческих воздействий в области проектного управления, которые накапливаются в нужный эффект.
Вместе с тем на наш взгляд далеко не факт, что всем регионам и всем органам госвласти нужен высокий уровень зрелости проектной деятельности, некоторым достаточно поддерживать тот, который необходим для эффективной работы.
Тем не менее, слабая организация проектной работы при реализации крупных государственных инфраструктурных проектов может привести к потере огромных сумм. Собственно, в сегодняшней современной России именно так и происходит. Так, по результатам глобального обзора управления проектами, проведенного Институтом проектного менеджмента – PMI в 2016 году[7], на каждый миллиард долларов, инвестированных в проект, приходится 122 миллиона утерянных безвозвратно. Именно поэтому назрела неизбежная необходимость от имитации проектной деятельности переходить к безвозвратной потребности в органах госвласти к её использованию.
Сегодня одним из основных сдерживающих факторов развития системы проектного управления в государственном секторе является отсутствие у госслужащих необходимого объема профессиональных навыков и знаний по проектному управлению, и недостаточно широкое распространение обучения сотрудников госаппарата методам управления проектами.
Между тем внедрение цифровых технологий, глобализация, выход на рынок труда поколения Z — все это диктует новые условия подготовки высококвалифицированных управленцев, в том числе проектного управления: международными драйверами становятся те, кто умеет раскрывать и удерживать таланты — специалистов, решающих нетривиальные когнитивные управленческие задачи.
В общемировых процессах вузовское образование прямо сейчас делится на тех, кто успевает не просто войти в поток ускоренных изменений, а управлять этим потоком, и на тех, кто уже никогда в него не войдет.
Меняется не просто мир знаний и траектории обучения — меняется сама логика и конфигурация этих изменений. Зоны принятия решений для внедрения инновационных технологий в подготовку управленцев формата следующего технологического уклада и точки невозврата от не верно принятых решений — вопрос времени, которого уже нет.
Рынок труда стран с наиболее современными экономиками (Япония, США, Германия, Сингапур и Великобритания) не менее чем на 25% состоит из высококвалифицированных специалистов. В России, по данным исследования «Россия 2025: от кадров к талантам» (The Boston Consulting Group, WorldSkills Russia и Global Education Futures)[8], большая часть задействованных трудовых ресурсов представлена среднеквалифицированными (48%) и низкоквалифицированными (35%) работниками, причем их суммарная доля в структуре занятости за период с 2000 по 2015 год продолжала расти. Сырьевая структура экономики способствует распространению примитивной занятости. Чтобы в ближайшие годы догнать государства верхней траектории развития, 17% высококвалифицированных сотрудников недостаточно.
Конечно же это не только проблемы проектного управления, но и в целом отсталости многих звеньев нашего образования.
Оценки экспертов коррелируют с позициями России в глобальных рейтингах: так, в рейтинге конкурентоспособности талантов в 2017 году (всего 118 стран) Россия заняла 81-е место, по созданию возможностей для талантов — 107-е. Среди причин нашего отставания — низкий спрос на неординарных сотрудников со стороны государства и ведущих компаний и отсутствие среды для развития и самореализации.
Агентами изменений становятся крупные высшие учебные заведения России в условиях тесного симбиоза с практикой. В стране набирает обороты трансформация ВУЗов в «университеты 3.0», где не только транслируются знания, но и формируется технологическая среда, ведутся прикладные исследования, рождаются стартапы, коммерциализируется интеллектуальная собственность.
Понимая неотвратимость этих трендов, мы начали с самих себя – с управленцев института. Весной этого года вывезли всех руководителей на базу образовательного центра «Академия» и методом погружения провели обучение проектным методам управления и руководства проектами заместителей директора, деканов, начальников отделов и управлений, РОНов.
Результатом явилось рассмотрение, обсуждение и утверждение на проектном комитете института более 20 проектов развития образовательных программ, технологий, материально-технической базы.
Нам представляется, что результатом создания эффективной системы проектного управления в ВУЗе должны быть не жестко регламентированные управленческие процедуры, а саморазвивающийся «организм», обладающий высокой степенью изменяемости и адаптивности. При этом точки приложения усилий по усовершенствованию системы должны определяться, исходя из опыта ее эксплуатации.
И главный результат, о котором можно говорить уже сегодня — своевременная реализация и внедрение информационных систем поддержки научных исследований и научных проектов в вузе позволяют достигать новых горизонтов в рамках программы развития Северо-Западного института управления.
Для организационного сопровождения всей проектной деятельности в институте был создан общеинститутский проектный офис «Высшая школа государственного управления». Его повседневная деятельность увеличивает восприимчивость системы управления институтом к инновациям и её способность к самообновлению.
Вместе с тем мы отчетливо видим, что в набирающей обороте вузовской трансформации Российским вузам пока не хватает амбициозных управленческих команд. Вторым тормозом развития является то, что экономика знаний плохо выживает в иерархичных структурах, ей нужны плоские горизонтальные связи с большой адаптивностью и отсутствием пропасти между администрацией, студентами и профессорами.
Получая образование, студент приобретает набор компетенций, из которых ему потом предстоит собрать свой собственный профессиональный профиль, добавляя по мере необходимости те или иные навыки. Например, уже есть спрос на специалистов, умеющих работать с блокчейн-технологиями, дополненной и виртуальной реальностью, хотя еще 10–15 лет назад о таких компетенциях мало кто задумывался.
Анализируя причины нашего медленного разворота к передовым в том числе к проектным методам управления и слабого интереса вузовской науки к подготовке такого рода специалистов можно указать на два наиболее значимых фактора.
Во-первых, отсутствие стимулов к саморазвитию — один из главных факторов, сдерживающих развитие экономики знаний. Лишь 2% россиян, согласно опросу Левада-центра, разделяют ценности роста, а подавляющее большинство экономически активного населения предпочитают стабильную работу в госсекторе или в крупных корпорациях.
И во-вторых, разница в оплате труда высококвалифицированного и неквалифицированного сотрудника остается ничтожно малой: например, врачи в РФ, по данным Росстата, получают всего на 20% больше, чем водители. Разница между двумя этими профессиями в Германии составляет 174%, в США — 261%, а в развивающейся Бразилии — 172%, приводит цифры Бюро трудовой статистики США.
Перед вузами, государством, обществом и бизнесом стоит очень сложная задача: одновременно увеличить предложение высококвалифицированных сотрудников и удовлетворить спрос на них. Иными словами, перейти от управления кадрами к управлению талантами.
«Проектный подход должен стать ключевым управленческим инструментом, — заявил заместитель руководителя Аппарата Правительства Российской Федерации – директор Департамента проектной деятельности Андрей Слепнев. – Система управления – фактор конкурентоспособности государства. Мы легализовали проектное управление: создали нормативную базу, систему мониторинга и межведомственного взаимодействия, — и должны ответить себе и руководству страны на вопрос, можно ли декларировать наши практики как надежный инструмент, на который стоит делать ставку»[9].
По словам Андрея Слепнева, истинная приверженность государственных топ-менеджеров ценностям проектного управления, к сожалению, пока встречается редко. Это объяснимо и с этим надо работать, считает Слепнев, – продвигать, разъяснять, чтобы проектный подход стал широко распространенным инструментом.
Что нужно предпринять, чтобы проектное управление в государственном секторе от имитации и моды «взлетело» в России к реальному воплощению?
Конечно же необходимо уже сегодня отчетливо представлять те тренды, которые составляют облако изменений как в целом для технологий проектного управления, так и конкретных прикладных изменений для управления в госсекторе.
На наш взгляд исходить нужно из общемировых технологических трендов, имя ввиду, что новые технологии обязательным образом «опыляют» все уровни государственного управления.
В восьмой трансформации технологий для мирового рынка технологий в 2018 году, как указано в отчете IHS Markit[10], представлены следующие технологические тренды:
- искусственный интеллект (ИИ),
- интернет вещей (IoT),
- облачные сервисы и технологии виртуализация,
- возможности подключения к сетям 5G,
- вездесущее видео,
- компьютерное зрение и дополненная реальность,
- роботы и беспилотники,
- технологии Blockchain.
Главным приоритетом в развитии проектного управления в государственном секторе на ближайшую перспективу, как нам видится, должна стать борьба с формализмом и профанацией.
Попытки «эрозии» проектного управления до сих пор встречаются часто. Значительная часть успеха сегодняшних лидеров проектного управления связана с тем, что к нему были привлечены кадры, уже имеющие опыт внедрения проектов на принципах проектного управления в бизнес-структурах.
Наибольших результатов в регионах будут добиваться команды, которым удастся успешно «состыковать» федеральные инициативы с региональной управленческой практикой.
В завтрашних реалиях, когда роботы заменят людей в процессных работах, владение проектными принципами станет не просто конкурентным преимуществом, а необходимыми знаниями, поскольку жесткая административная структура все менее эффективна.
Специалисту будущего всё в большей степени необходимо обладать инновационными, интеграционными и коммуникационными навыками, навыками моделирования еще на этапе проектирования сложных систем. А вузам необходимо концентрация на обучении именно этим навыкам, и только давая эти знания, наши обучающие структуры будут соответствовать завтрашнему дню.
В заключении хотелось бы представить ещё несколько мыслей о наиболее существенных трендах в управлении проектами на основании отчетов авторитетных провайдеров услуг по управлению проектами. За основу анализа трендов был взят отчет: Pulse of the Profession 2017 (PMI) [11].
Исследование «Pulse of the Profession 2017» основано на отзывах от 3234 специалистов во всем мире, которые представляют разные отрасли. Разработчики отчета Pulse of the Profession 2017 выявили следующие тренды в управлении проектами, которые в полной мере могут быть с коррелированы с тенденциями в государственном проектном управлении:
- Все больше компаний при определении успешности проекта уделяют внимание не только тому, закончился ли проект в срок и в бюджет, но и тому, принес ли он реальную конечную выгоду. Управление реализацией преимуществ (BRM) — это эффективны способ согласования проектов, программ и портфелей с общими положениями стратегии компании. Всё больше организаций предпринимают шаги для установления процедур определения выгод и мониторинга прогресса в их достижении на протяжении всего жизненного цикла проекта и после его завершения. Фактически, 31% организаций в опросе сообщают о том, что достигли некоторой зрелости в дисциплине управления реализации преимуществ.
- Проектные офисы (PMO) начинают играть жизненно важную роль для организации. Эта роль часто включает ответственность за согласование портфеля проектов со стратегией, мониторинг, прогресс и оптимизация реализации стратегии, управление рисками, управление реализацией преимуществ, управление талантами. Сегодня этот тренд не в полной мере осознается органами государственного управления, особенно в регионах.
- Использование Agile при реализации проектов. 71% организаций сообщили, что они используют Agile для некоторых своих проектов. Фактически, за последние 12 месяцев один из пяти проектов использовал Agile, тогда как еще один из пяти использовал гибридные подходы.
- Управление талантами (Project Management Talent). В исследовании говорится о том, что три из пяти организаций обеспечивают обучение управлению проектами для своих сотрудников, а чуть меньше половины компаний имеют формальные критерии компетенций менеджера проекта и определения карьерного пути для руководителей проектов. Персональная эффективность — это 100% тренд завтрашнего дня.
- Растущее стратегическое влияние руководителей проектов. От руководителей проектов (project managers) требуется стратегическое мышление. Потребность в этом возникает из-за уменьшения уровней иерархии в организационной структуре компаний. Менеджеров среднего звена становится меньше, зато часть их обязанностей берут на себя руководители проектов. Теперь руководитель проекта должен думать об организации в целом. Из проектных менеджеров они эволюционируют в «менеджеров, управляющих созданием ценности», ответственных за финансовые результаты организации и создание ценности. Софт-скилс. Умения необходимые уже сегодня и абсолютно востребованные завтра.
- Растущая сложность. Технологии становятся все более сложными и комплексными. Руководители проектов, которые смогут просто излагать «сложное», будут иметь преимущество при продвижении по карьерной лестнице. Важно уметь проектировать и строить системы сложных человека-машин.
- Глобальные команды и распределённая работа. Тренд на «виртуализацию» рабочих команд и групп продолжает расти. Это ставит новые задачи перед руководителями проектов. В первую очередь, возникают трудности с коммуникацией между сотрудниками из разных стран ввиду языковых, культурных и даже временных барьеров. Менеджеру приходится выстраивать работу группы с учётом того, что работа в разных уголках земного шара идёт в режиме «24/7», учитывать культурные особенности. Обладающие этими навыками руководители будут востребованы в ближайшем будущем.
В рамках статьи, конечно же, не удастся показать все эволюционные составляющие проектной работы в государственном секторе российского управления и важность руководства проектным походом в органах госвласти.
Сегодня работа над проектами проходит через трансформацию по всем направлениям государственного управления. И важно понимание того, что эта эволюция целей управления и людей, занимающихся госуправлением означает, что аппарат управления должен адаптироваться к тому, чтобы проекты были успешно реализованы и вносили положительный вклад в успех развития экономики страны.
Осознание проблем и выявление трендов развития на наш взгляд будет безусловно способствовать и расширению масштабов проектной работы в органах власти и тому, как заставить проекты становиться более стратегическими, подчеркивать важность участия исполнителей и способов привлечения заинтересованных сторон для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы, лучшему пониманию границ проектов в системе экономики Российской Федерации и того, как измерять эффективность проекта, осознать квалифицированное руководство проектом как необходимую условие для его успеха.
Кто сможет дать волшебный пендель управленцам государственного сектора для дальнейших изменений всего государственного управления?
[1] The Global Competitiveness Report 2017-2018 [электронный ресурс] http://reports.weforum.org/global-competitiveness-index-2017-2018/competitiveness-rankings/#series=GCI.B.05 (обращение 18.01.2018).
[2] Проектный Олимп [электронный ресурс] http://pmolimp.ru/2017/about/ (дата обращения 10.01.2018 г.)
[3] «Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года (новая редакция)» утв. Правительством РФ 14.05.2015
[4] https://pmi.org.ru/?p=2271 [электронный ресурс](дата обращения 10.01.2018 г.)
[5] Красильников Д.Г., Якимова М.Н., Факторы деформации проектного управления в органах государственной власти (из опыта реализации государственной политики в современной России)[Электронный ресурс] https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-deformatsii-proektnogo-upravleniya-v-organah-gosudarstvennoy-vlasti-iz-opyta-realizatsii-gosudarstvennoy-politiki-v (дата обращения 11.01.2018).
[6] В СЗИУ РАНХиГС прошел круглый стол, посвященный проектному управлению, [электронный ресурс] https://sziu.ranepa.ru/sobytiya/novosti/v-sziu-ranhigs-proshel-kruglyj-stol-posvyashhennyj-proektnomu-upravleniyu (обращение 18.01.2018).
[7]А. Баженов, А. Арефьев Управление проектами в условиях глобального кризиса, [электронный ресурс], https://pmi.ru/articles/articles/1171/ (обращение 12.01.2018).
[8] Россия 2025: от кадров к талантам [электронный ресурс] http://marketing-course.ru/wp-content/uploads/2017/11/Sberbank-BCG-issledovanie.pdf (обращение 18.01.2018).
[9] Материалы итоговой конференции конкурса «Проектный Олимп» http://pmolimp.ru/2017/news/01387-Proektnyj-podhod-dolzhen-stat-klyuchevym-upravlencheskim-instrumentom.html
[10] http://news.ihsmarkit.com/press-release/ihs-markit-identifies-top-eight-technology-trends-2018
[11] https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2017
